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【最新公告】招聘:技术负责人
提升项目盈利能力的六个要点

切实加强项目管理,最大限度地提升项目盈利创效能力,必须抓住以下六点:

龙头工程——
  选准、配好项目经理

  项目经理是项目经理部的“龙头”。若“龙头”素质不高,责任心不强,必然导致项目班子整体素质低下和项目整体效益下降。在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上,必须坚持“两严三控”和“双目标”等管理制度,坚持能者上、庸者下的原则。项目领导要严于律己,严格执行项目的一系列制度规定,对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者,要敢于处理。否则,就会出现亏损有理,甚至亏损攀比的可怕局面,那些想尽各种办法盈利的项目经理就会受打击,亏损项目就会越来越多,做强工程公司也就成了一句空话。

内部法典——
  健全制度、理顺关系

  项目管理是通过管人来管事的,既是人治又是法制,但人治是建立在法制的基础之上的,是通过管理制度来管人的。一项管理制度的建立,必须体现出预见性、连续性、合理性和可操作性。因此,必须参照国内同行业先进企业、同行业兄弟单位先进的管理经验,并结合公司管理要求以及项目工程特点、项目所处地域特点、业主监理管理特点和项目人员构成特点,进行综合分析,在此基础上,再制订出项目部的各项规章制度来。与此同时,还要反复论证各项制度之间的连贯性,避免执行起来相互矛盾,既要理顺内部管理制度的关系,又要通过制度理顺整个项目的管理关系。各项制度在执行的过程中,随着项目内外情况的变化,不可避免地会出现这样那样的缺陷,项目第一管理者要及时根据变化的情况及时修订完善,使之不断适应管理的需要。项目管理千头万绪,哪一个环节处理不好就可能影响到整个管理链条的中断,所以,从项目组建之日起,就要通过制度千方百计理顺内外关系。从项目经理到项目部成员以及施工队的每位员工,必须用管理制度和管理标准来严格规范自己的行为,形成用制度管人的局面,使企业管理切实做到有章可循,从而真正形成内和外顺、步调一致、管理顺畅的良好局面。

成本管控——
  物资采购、财务监督

  制订企业内部财务管理办法,压缩不合理的资金占用和开支,降低管理费用,提高资金运作效率;杜绝账物不符、成本不实、虚盈实亏等现象,保证会计信息的真实性,这些都是普遍性要求。除此之外,还有两“关”必须把好。
  一是物资关。在整个工程建设成本构成中,物资占有70%以上的比例。物资即效益,如果忽视了物资材料的管理,项目成本管理就无从谈起,只有将物当钱来管,才能抓住成本管理的关键环节。为此,要“紧控严管,紧守严防”,从供应源头抓起,严格把好材料的质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、修旧利废、材料消耗、盘点核算等关口,强化逐级控制消耗。
  二是计量关。一方面,要抓好对上的及时计量工作,做到不多计,不漏计;另一方面,对下计量时要严格控制在目标成本范围内,实行按月计量,不多计量,防止劳务队超计量支付,避免劳务队负责人携款潜逃等不良现象发生。只有牢牢把住了以上关口,成本的堤坝才有可能筑牢,效益流失的缺口才有可能真正堵住。

履约能力——
  诚信守约、安质控制

  企业的市场形象,首先体现在合同工期上,因此,项目在进场初期,就要认真研究合同条款,根据合同条款、自有资源状况、工程特点、业主管理模式以及当地外部环境等实际情况进行综合分析,不断优化施工方案,依靠科学合理的施工方案,对整个项目运作进行预控管理,拟定出切实可行的阶段性工期计划,按计划完成业主的阶段性工期目标,否则,就不可能兑现合同条款,会失信于业主。
  其次是工程质量的全面创优。工程质量是业主高度关注的焦点,项目所有方案的制订和控管措施的出台实施,都必须体现出确保质量的具体要求。项目盈利固然重要,但决不能为了效益而忽视质量,任何忽视质量的侥幸心理都可能给项目带来灭顶之灾,一旦质量失控,诚信守约、兑现合同承诺就会成为一句空话,企业就无形象可言。因此,项目上下一定要牢固树立安全、质量是企业生命的观念,强化职工的安全质量意识,建立内控安全质量标准,严格按标准施工,按质量标准自检,建立健全安全质量保障体系。要把住材料送验关、施工操作关、质量认证关和质量病害处理关,努力消除安全、质量通病,力争开工必优、一次成优,提高工程的一次性合格率和优良率,依靠更多的优质工程取信于业主,取信于市场。

形象展示——
  规范现场、严格管理

  施工现场不仅是项目管理水平的集中体现,更是企业最为直接的对外形象窗口。现场的营房布置、料场规划、机械停放、道路走向、垃圾处理等都必须规范合理,体现出布局合理、便于施工的原则。必须通过严格的岗位责任及健全的规章制度、严肃的工作纪律来约束现场管理人员和操作人员,具体责任要落实到班组、人头,做好现场的“脏、乱、差”整治工作。企业的各种标识标牌,必须按照企业文化规定进行统一制作安装,以此为窗口彰显企业形象和项目施工综合素质。

主要手段——
  全面考核、奖罚兑现

   随着建筑市场竞争的日益激烈,合理价中标的形势已经远去,低标价中标、低成本竞争已经成为事实。要想做盈项目,严格制订、执行各项施工成本考核与奖励制度,并根据项目经营承包合同书,做好项目年度和终结考核工作,解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题,就要对实现经营目标和超额盈利的项目严考核、硬兑现,最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等问题的,要给予相应的经济、行政或法律处罚,坚持谁主管,谁负责的原则,从而真正形成企业与项目之间、项目部与施工班组之间的经济责任监督与执行关系。只有做盈项目,才能做强工程公司,企业才能在市场竞争中立于不败之地。

                                                                                                       2011年11月16日

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